Майкл Ньюэлл Управление Проектами скачать

      Комментарии к записи Майкл Ньюэлл Управление Проектами скачать отключены

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Майкл Ньюэлл Управление Проектами скачать. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Торренты».

Майкл Ньюэлл Управление Проектами скачать.rar
Закачек 3172
Средняя скорость 3424 Kb/s

Майкл Ньюэлл Управление Проектами скачать

Управление проектами — Википедия. Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBo. K — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

ISBN 5-98463-002-3; Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Скачать бесплатно самоучители, уроки и книги .

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно- конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков). Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия. Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие управления проектами более широкий или более специфический смысл. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 5. XX века в США. Классическая форма тройственной ограниченности.

Читать текст . Проанализирована динамика управления проектами в зависимости от окружения проекта. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов.

  • Управление требованиями и ресурсами проекта, мониторинг реализации проекта. Система управления проектами и портфелями (Майкрософт) поможет вам. Project Online профессиональный помогает вам полностью .
  • Мы бесплатно доставим книгу «Управление проектами. Скачать · 859 руб. Профессиональное управление проектом К.
  • Внедрение стандартов управления проектами в государственном и муниципальном. 3 Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов.
  • Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Создать книгу · Скачать как PDF · Версия для печати .
  • Скачать текст учебник Новикова Д.А. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для.
  • Открытая встреча

Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как «тройственная ограниченность». Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвёртое ограничение. Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта.

Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой.

Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания. Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта. Существует множество подходов к управлению жизненным циклом проекта/продукта в зависимости от типа проекта: Предположение о неизменности требований, низких рисках, критичности сроков завершения.

В этом случае применяется водопадный жизненный цикл. Для планирования и контроля хорошо применимы методы PERT, метод критического пути, метод освоенного объема, диаграмма Ганта. Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Подход применим к строительным и инженерным проектам, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта . В этом случае применяются спиральный жизненный цикл, гибкая методология разработки продукта, минимизация администрирования и неформальный подход к управлению проектом. К преимуществам относят гибкость и адаптивность под изменения требований. В качестве недостатков отмечают что гибкость может приводить к потере фокуса, усложнению внесения непредвиденных изменений .

В этом случае применяются подходы управления бережливый стартап, Phase–gate model, Benefits realisation management. Такие роли почти всегда есть для внешних проектов.

Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности. Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку и актуальность целей и приоритетов, эффективность эксплуатации результатов проектов. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика. В случае четкого разделения ролей заказчик- исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана. Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором. Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта. Группы оценок успешности: Ориентированные на контракт с жесткой фиксацией требований и минимизацией изменений в ходе проекта, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как- то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.

Ориентированные на удовлетворенность заказчика с гибким управлением требованиями, например гибкие методологии SCRUM: «проект успешен, если заказчик удовлетворен»Ориентированные на длительное взаимодействие с Заказчиком: управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт. Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия. Сбалансированные, например PRINCE2: «проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии технологий.

Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации. Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика. В целом можно определить цель управления проектами следующим образом: «Целью управления проектом(- ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями. В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом по традиционной методологии. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями. План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект.

План корректируется в течение всего проекта. В плане управления проектом должно быть отражено: содержание и границы проекта, ключевые вехи проекта, плановый бюджет проекта, предположения и ограничения, требования и стандарты. Международные стандарты управления (менеджмента) проектами: ISO 1. Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 1. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании .

Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта. Процесс управления проектами Ten.

Step помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. Ten. Step предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов. Методология P2. M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов.


Статьи по теме